边缘思维的陷阱百视达从边际理论出发分析奈飞邮寄DVD商业模式-吸收财讯

边缘思维的陷阱百视达从边际理论出发分析奈飞邮寄DVD商业模式

尤其是销售老产品赚的利润会保持下去,一个这样的企业可能在短时间内不需要承受这种决定的后果——只要新的竞争者没有出现,但是基于边际成本理论来做决定的企业最终会付出代价,这就是导致许多成功企业放弃投资未来并最终失败的普遍原因。

1

大约30多年前,百视达第一家商店在美国德克萨斯州开业。那时,电视频道有限,人们想看一部电影没有太多可选择的渠道。要么在仅有的几个电视频道里等待播放自己喜欢的电影,要么去为数不多的电影院。百视达以影片租赁的形式给消费者带来了前所未有的视听选择。它凭借强大的议价能力和线下连锁商店的布局很快成为了全球最大的电影租赁公司,甚至一度扩展到视频游戏的租赁。

百视达所有商店都将大量资金投资到存货中,但是显然它的利润不能通过电影光盘摆在架子上赚取,只有当顾客从商店借走DVD,店员做相应的登记后,百视达才能赚取利润,这种方式需要顾客借走DVD后尽快看完并归还,这样同一张DVD才能出租给更多顾客,赚取更多利润。为了使顾客尽快归还借走的DVD,百视达规定没有按时归还DⅤD的顾客需要按天支付额外费用,如果不这么做,借出去的DVD很有可能就放置在顾客家里,而不能再借给其他顾客,那么公司就无法赚取更多的利润。百视达不久之后就意识到,顾客不喜欢归还借去的DVD,所以百视达不断增加延期归还的费用,以至于后来有分析家估计,百视达70%的利润来自延期的费用。

在这样的背景下,20世纪90年代电影出租行业出现了一个名叫奈飞的企业。它有一个新奇的想法:与其让消费者亲自到DVD商店,为什么不能把DVD邮寄给他们了?奈飞赚取的利润的方式正好与百视达相反,顾客以支付月租费的方式租用DVD,如果顾客没有观看他们预定的电影,奈飞就能赚钱,因为只要顾客没有观看电影,奈飞就不需要支付DVD的返程邮资了,也不需要寄出客户已经付费预订过的下一批次的DVD电影了。这是一次大胆的尝试,奈飞成为电影出租行业里大胆追赶巨人的典型。

那时,百视达拥有数10亿美元的资产,上万名员工,以及100%的品牌认同感。如果百视达决定涉足奈飞开辟的市场,那么它完全有能力让奈飞这个新兴企业的日子很难过下去,但是百视达并没有这么做。百视达管理层也对奈飞感到不安:奈飞的利润比百视达要小得多,如果百视达对奈飞采取压制行动并取得成功,那很有可能分流百视达赢利最好的商店的销售量。但是,百视达“时刻关注着人们家庭娱乐的任何方式”。对于人们的疑虑,百视达在发布会上宣称:“我们从未见过这样的商业模式能够在这个领域长期生存下去,网上租赁服务只是一个小众市场。”因此,百视达就得出一个结论:“我们根本不需要为此担心,奈飞主打的市场比我们小,它也许会扩大,但是我们还不清楚它的潜力到底有多大。”

然而,奈飞却认为这个市场是具有无限魅力的潜力市场,奈飞并不需要把这个市场同现存的巨大的有利可图的市场做比较,它重视的不仅仅是现有的利润和增长,而是发展趋势和无穷的市场潜力。考虑到这一点,奈飞就对它现有的利润很满意,对于这个别人认为的小众市场也很满意。如此,截止2011年第3季度,奈飞已经拥有将近2400万的顾客,而百视达却在2010年宣布破产了。

2

克莱顿·克里斯坦森认为,百视达所奉行的是财务和经济学基础课程上都会讲授且从来都无人质疑的原则:在评估多种可选择的投资时,不应当考虑沉没成本和固定成本(已经发生了成本),而应当在考虑每种投资的边际成本和边际收益(新发生的成本和收入)的基础上做决定。这是一种危险的思维方式。很多时候,这种分析显示,边际成本更低,而边际收益更高。这一学说使得百视达更倾向于过去的成功经验,而不能引导他们面向未来开发新机会。如果我们能知道未来的情况同过去完全一样,那么这种分析的方法就可以采用,但如果未来的情况会有所不同——事实往往就是如此——那么这种方式就是错误的。传统的思维方式聚焦于过去,而正确的思维方式则聚焦于未来。

百视达从边际理论出发,分析邮寄DVD的商业模式,就使得它只看到自己现存商业模式的优势。这样一来,奈飞开辟的市场对他们来说就完全没有吸引力。更糟糕的是,如果百视达成功抢占了奈飞的市场份额,那么这种新模式很有可能破坏百视达的现有模式。没有一个CEO愿意告诉投资者他想要投资一个很可能破坏现有模式的新模式,尤其是这种新模式比现有模式的赢利能力低,也没有哪个投资者会同意这一做法。而奈飞就没有这样的考虑,传统的边际成本和边际收益理论没有拖他们的后腿。

边缘思维理论使百视达相信,与开辟邮寄DVD市场相比,他们更乐意继续以他们一直以来的方式经营,这样他们能获得66%的利润率以及几十亿美元的收入。但实际上,不开辟邮寄DVD市场的结果是导致百视达公司的破产。对于新出现的市场,正确的方法不是去考虑“如何保护我们现有的业务?”(这是面向过去的思维方式),而是要考虑“如果我们没有现在的业务模式,将怎样才能建立一种新的模式?以什么样的方式才能更好地为我们的顾客提供服务?(这是面向未来的思维模式)。”百视达没有这么考虑,但奈飞这样考虑了。当百视达在2010年破产时,他们用边际理论保护的商业模式也随之而去。这就是大多数情况下边缘思维发挥作用的过程,因为边缘思维而做出错误决定导致的失败往往在最后时刻出现。所以,无论是否愿意,为错误决定付出的都是完全成本的代价,而不是边际成本。

2002年,奈飞上市。刚上市时仅40多亿美元市值。到了2018年6月21日,奈飞的市值达到了1840亿美元、超越迪士尼成为全球最大媒体公司,同时还跻身美国五大科技股FAANG(脸书、亚马逊、苹果、奈飞和谷歌)中的一员。在2009~2018年的十年间,奈飞创造6168.47%的涨幅。

3

边缘思维毁灭性的影响,同样发生在美国钢铁公司身上。美国钢铁公司是世界上最早成立的传统钢铁制造企业之一,一直以来它都关注自己的竞争对手纽柯钢铁公司。纽柯钢铁公司开辟了钢铁行业的低端市场,掌握了比传统钢铁制造企业生产成本更低的新技术,并建立被称作“迷你工厂”的新型工厂,因此得以成功进入低端钢铁市场。当纽柯钢铁公司开始逐渐蚕食美国钢铁公司的市场份额时,美国钢铁公司的工程师们经过讨论得出下面的结论:要想继续存活下去,美国钢铁公司必须建立同纽柯一样的工厂,以更低的成本生产钢铁,这样才能保持对纽柯的竞争优势。接下来,工程师们共同制定了一项商业计划,该计划显示新工厂将使美国钢铁公司每吨钢铁盈利增加6倍。每个人都同意这是一个有前途的计划,只有财务总监不同意。当财务总监看到计划里提到要花钱去建新工厂时,提出了反对意见:“我们为什么要建新工厂?我们的工厂已经有30%的产能过剩了,要想多卖钢铁,可以在现有的工厂里生产。在现有工厂里多生产一吨钢铁的边际成本是很低的,其边际利润4倍于新建一个全新的迷你工厂。”

克里斯坦森对此评论道,这位财务总监犯了边缘思维的错误,他没有意识到利用现有的工厂进行生产,钢铁的基本生产成本没有发生任何改变。建立一个全新的工厂可能需要事先投入一大笔钱,但它却能为公司的未来提供新的且重要的成长潜能。

克里斯坦森在帮助许多公司解决新产品出现了问题时,总会遇到一个充满矛盾的问题,同百视达和美国钢铁公司遇到的问题一样。当那些公司认识到会有新的竞争者出现的危险后,克里斯坦森会说:“那么,现在的问题是,你现有的销售团队没有销售那些新产品的经验,这些产品面对的是不同的顾客,满足的是不同的目的,所以你需要创立一个新的销售团队。”而他们的回答必然是:“你太天真了,你不清楚创立一个新的销售团队需要多少成本,必须倾向于现有的销售队伍。”或者,当克里斯坦森问:“你了解你的品牌吗?你的品牌不适用于这个新产品,因此需要为它创立一个新的品牌。”他们的回答仍然是一样的:“你不知道创立一个新的品牌要付出多昂贵的代价,我们需要倾向于现有的品牌。”

而刚创立的新企业则是完全不同的考虑:“是时候建立一支销售队伍了,是时候创立一个品牌了。”因此,就出现下面的矛盾:那些规模庞大的企业虽然拥有大量资金却认为那些改变昂贵,而那些规模较小的新企业虽然只有少量资金却能勇往直前。

每当成立已久的大企业的管理人员需要做投资决定时,都会面临两种选择:第一种是建立全新的品牌和销售团队,这要考虑它的完全成本;第二种是使用现有的东西,这样就只需要花费边际成本获得收入。大多数情况下,关于边际成本的考虑总是能战胜完全成本。对于新企业则是不同的情况,他们的考虑中并没有边际成本。如果考虑边际成本,花费的也是完全成本,因为他们是新生的,对他们来说完全成本就是边际成本。在竞争中,边际成本理论使得具有一定规模的企业选择继续使用他们已有的东西,结果就是他们付出比没有完全成本更高的代价。因此,他们就失去了竞争力。如此看来,以边际成本理论考虑问题是非常危险的。

当一个企业面对一项未来革新的投资时,它会反复研究数字,并且从现有的业务出发去决定如何进行投资。从这些数字出发,一旦发现投资的边际收益没有比边际成本多,它就很有可能决定放弃投资。但是,这种思维隐藏着一个巨大的错误,即边际思维的陷阱。我们可以计算出投资的资金成本,但很难准确计算出不投资的代价。当认为投资产品的收益不够大而已,而也已拥有一种受欢迎的产品时,就不会考虑到未来会有人将新产品引入市场。假如其他东西也都永远跟现在一样,尤其是销售老产品赚的利润会保持下去,一个这样的企业可能在短时间内不需要承受这种决定的后果——只要新的竞争者没有出现,但是基于边际成本理论来做决定的企业最终会付出代价,这就是导致许多成功企业放弃投资未来并最终失败的普遍原因。



相关推荐