红蜻蜓钱金波自救微信小程序朋友圈卖鞋全员营销盘活零售希望-吸收财讯

红蜻蜓钱金波自救微信小程序朋友圈卖鞋全员营销盘活零售希望

在安抚员工和加盟商的同时,钱金波提出了解决方案:把线下门店搬到线上来、搬到社群中去,让红蜻蜓长出翅膀来、让导购员在家也能开工。这场「战役」,在红蜻蜓内部的代号为「蜻蜓大作战」,可谓十万火急、刻不容缓,既要快、又得灵活。

【吸收财讯】兑涣节兮中孚至 ->2月29日,线上销售的数据汇总,让钱金波终于稍稍松了一口气。一天卖了214万!活法 | 4000家门店停业,5000名导购上线,董事长自述:盘活了就有希望文|《中国企业家》记者 高欢欢

 

钱金波是温州鞋企红蜻蜓的创始人、董事长。这是一家成立25年的传统企业,也是上市公司。疫情袭来,红蜻蜓全国4000家门店几乎全部停业,1万多员工要养,每个月1个亿左右的成本要付,钱金波彻夜难眠。

2月7日,钱金波发出致员工信,宣布全员营销,把店搬到网上,火速搭建线上商城,开展线上全渠道营销,推出微信小程序,5000名导购转型线上,启动微信会员群,通过社交零售业务自救。

钱金波自己带头在微信朋友圈卖鞋,全员营销就这样启动了。第六天,线上销售突破百万元,接着是150万、200万,2月29日的数据是214万,虽然和4000家门店平时的销售还有一定差距,但毕竟转起来了,盘活了,就有希望。

3月1日,钱金波接受《中国企业家》专访,复盘了红蜻蜓全员转型线上自救的过程。以下是钱金波接受采访时的自述,有删减:

快速应变,源于2年前开始的变革

红蜻蜓总部位于浙江温州,这里是除湖北省外疫情较为严重的地区。

毫不讳言,今年是我自1995年创业以来最难的一年。疫情袭来,红蜻蜓全国4000多家门店停业,上万名员工停工。店铺租金、员工工资等每个月近亿元的固定开支还要支出。

怎么办?痛则思变。

2月7日,我发出《致员工信》,宣布红蜻蜓全员推进线上销售,把店搬到网上,火速搭建线上商城,开展线上全渠道营销,推出微信小程序,5000名导购转型线上,启动微信会员群,通过社交零售业务自救。

很快,5000名导购全部把销售转换到线上,根据不同区域建立社群营销。在此期间,公司指挥部通过任务书来规范门店导购行为,并发布悬赏令激励终端,每天即时排名、即时奖励。每天的销售冠军都在变化,有时候是机械部门,有时候是财务部门,用数据说话,因为数据不会造假。

员工一开始当然不会。我们通过淘宝大学和阿里云新零售战疫增长营的线上培训、直播等培训员工,教一线员工如何提升效率、服务消费者,使得建立私域流量、服务客户成为每一位员工的基础技能。员工一边学一边就做销售,销售业绩直线上升。

本来离店销售的销售额基本没有,我们把资源、团队、绩效等手段用上之后,从开始做的第六天就突破了百万,很快是150万、200万,2月29日达到214万的峰值。这对一家传统实业企业来说,非常难得。

经此一“疫”,我们对线上线下的价值进行了重新定义。当然,变化不是疫情袭来之后才发生的,没有那么容易的事情。

早在2017年底,我们就开始着手建立新零售业务。2018年6月份,我们开始和阿里合作,但真正融入到阿里体系的商业操作系统,全面启动新零售是2019年6月份。进入一个大的平台,找到组织保障,你才能把资源、人才等打通,进而影响企业的整体供应链生态,推动整个体系改变。

这两年,我觉得自己做得最对的一件事情是,用数字化改变我们整个团队的思维方式。通过数字化项目的推进,它改变了决策流程,它改变的不是一个人,而是一群人。一个企业,怎样能使一群普通的人做出伟大的事,这是最有挑战的部分。

因为企业老了、大了,最难的就是改变团队的思维模式。思维模式有时候靠少数能人、靠企业文化、靠老板开会、靠高管自觉,这些基本上也是对的,但现在更多的年轻人是要讲依据。随着数据中台的建立,它改变了我们所有人的认知,以数据为维度去做决策的时候,基本上80%是正确的。

在这场战“疫”中,每一个员工都成为了销售,目前最高的一个日销售额记录保持者是一位高管,日销售额68000元,他当天能获得的奖励就有七八千块钱。

要全面拥抱数字化,用对人才是很关键的一步。组建新零售部门,我选择让人力资源部总监去做新零售部门的总监。事实证明,这个选择是非常成功的。因为新零售部门总监这个职位需要具备一定的组织能力,能够在产品、设计、开发、协助等各个部门走得进、说得通,人家也会配合他,他能调度这一切,具有部门之间的交互性。我一看人力资源合适,因为人力资源就是管干部的。

借鉴这个经验,我今年又轮岗了两个人,把开发总监轮岗到大商品运营管理总监,让流程信息总监兼任全国直销业务总监,让他们从后台走到了前台。

阿里是这一仗的参谋长

当时能够做这样大胆的决策判断,也是基于我们一直在和阿里云新零售团队交流。

除了自己管理传统企业的经验,阿里团队让我看到了对未来的判断。他们就像帮我们打开了一扇窗,按照阿里的逻辑去改变自己的组织,选好人才,跟着干就行了。你想跳什么舞就跳,它那里都有,你不会跳它也没办法,你只要会跳,它的系统都可以帮助你。既然有这个灯塔,而且你还比较信任,那就大胆改革呗。

不论是阿里的小二们,还是高管团队,它更倾向于赋予你更多平台的价值,让你在这上面逐渐成功,这是它的核心。

在我看来,阿里的角色就好像参谋长一样,因为阿里整个平台的领先性,它所思考的、做的都是我们传统企业所滞后的东西,它都想得很超前。比如你想到北京去,北京还没到,它早就知道你到北京后该怎么走路。

它还像个探路者,把路探好了,然后把工具做起来,说你就坐我这辆车,你就可以到达目的地,我就听它的,我就坐上去就到达就行了。所以说我们跟阿里的合作是深刻理解到阿里平台的强大性。

在实战层面,阿里云全程参与红蜻蜓的转型过程,提供工具、培训、案例等全套方法并实时提供督导和帮助。

现在我们也在跟阿里合作做数据中台。通过数据中台的整个建设、建立,我们预先准备了新零售的各种组织人才的调整和储备。如果没有以前对数字化项目的启动和对数字化的认识,这次我们会受到更大的创伤。

未来,我们和阿里还会有更多的业务层面以外的合作。

眼下直播很热,我们也正筹备成立专门的直播部门,外部也在联系MCN机构,利用外部培育或者签约优秀直播主播的方式,建立直播这条新的业务增长线。

为即将到来的变化做好准备

面对这场战“疫”,我也一直在思考,疫情过后,企业和社会会有哪些变化?

第一个也是最大的变化,我认为数字化进程大大加快了。

我们不是线上线下销售的问题,事实上年轻人群(潜在的消费人群)都在移动社交(云)上,不是说你去不去做、线上好不好的问题,是这个最有潜力的人群每天花几小时在移动工具上,你一定要去触达。居家办公、在线教育、数据在线等,所有都在线上化,数字化延伸到每一个体系、环节和流程上,必须用数据来管理。

假如没有疫情,我们的线上销售额做到超200万,我觉得肯定得是3年后的事,但它提前3年到来了。因为这次疫情,我们的数字化进程提前了3年。

第二个变化,是企业和组织一定会裂变出新的分工协作的新模式。

在家都可以办公了,何必都到公司来呢?那我们就可以项目制,你可以不来公司上班,也是我公司的员工。你可以不入职,我们只有业务关系,只要你完成任务。合伙人制,你对结果负责就可以了。可以跨界,实现利益联盟。

疫情之后,组织和个人的利益会裂变出很多新的劳动关系,我也会把新的劳动关系放在组织里。比如,现在有1万员工,我把它缩减到5000人,同样做目前的规模不行吗?我以前10个人现在5个人,我5个人同样干10个人的事。通过组织的分工、协作,合股、合伙。

所以,我感觉这种裂变会带动整个生产和生产关系的改良,组织的改良,对社会资源的大力地调动会有一定的好处。

第三个变化,我认为未来企业的发展,一定会更依赖生态链、人才和资源。

像你留在哪个地方肯定有自己的理由,企业也一样,也在发展,它在这个地方,主要依赖资源、生态链以及人才等各方面,整个战略就要基于这些去思考。

这半个多月,我待在家里思考公司未来和整个价值面的问题,在哪一端会获取价值,在哪一端不能获取价值,在哪里会获取资源,在哪里不能获取资源等,借这个时候多思考这些问题,我感觉还是挺有帮助的,自己的企业转型也许会更加顺利。

当然,能够撑到今天,还要养活这背后的一万个家庭,企业是要自觉肩负社会责任的。如果只顾自己,肯定还会有AB方案的选择。如果你顾的是团体和社会,你就要放弃你个人的很多东西。

红蜻蜓,中国鞋业「科技+时尚」的领军品牌之一,曾被中国皮革协会授予「中国真皮鞋王」称号,营销网络遍布全国。

过去,红蜻蜓这类的传统企业主要靠线下门店获利。自 1 月份疫情爆发后,红蜻蜓在全国的 4000 多家门店,如同灯火,一个个熄灭。关店后,红蜻蜓不仅没有了收入来源,每个月还要支付上亿元的开销(工厂开支、门店租金等成本)。公司创始人钱金波不禁感叹:我近期常常彻夜难眠。

被逼无奈后,钱金波决定在疫情中奋起,寻求更强大的动力破解危机。2 月 8 日,在安抚员工和加盟商的同时,钱金波提出了解决方案:把线下门店搬到线上来、搬到社群中去,让红蜻蜓长出翅膀来、让导购员在家也能开工。这场「战役」,在红蜻蜓内部的代号为「蜻蜓大作战」,可谓十万火急、刻不容缓,既要快、又得灵活。

钱金波立马建立了红蜻蜓「战疫」指挥部,由他的儿子钱帆任指挥官,运用新零售思维,积极推进线上销售与实体门店的离店销售。作为老板,钱金波带头响应,在朋友圈吆喝卖鞋。紧接着,全公司上下 8000 多名员工全部参与进来,上线当「微商」,为公司卖货。这样的举动在红蜻蜓创办 25 年的历史上,还是头一回。

通过全员卖货,红蜻蜓 2 月 14 日当天的离店销售额首次突破 100 万元,这对传统企业来说,是件很不容易的事情。在接受媒体采访时,钱帆表示:太忙了,从 2 月 8 日到 2 月 15 日,「战疫指挥部」光和代理商、加盟商就开了 434 场钉钉视频会议。非常时期,员工技能培训仍然是红蜻蜓的重要投入项目。

与平常相比,红蜻蜓此时的业绩并不显眼,但却让钱金波父子看到了一丝希望,因为这是极短的时间内锻造出来的新能力。只要能把货卖出去就有现金流,有现金流,或许就能救命。

过去,钱金波曾说:企业家真不是人做的。我看到有人把几年来企业家的意外死亡列了个表,有自杀的、有被杀的、有入狱的 、有精神出问题的…… 我只能说,人在江湖,身不由己。这就好像喝酒,明明不能喝,可是朋友一劝,还是忍不住喝了。企业家的责任很大,当你忽然意识到自己所做的事情收不住了,无法交代了,真正的恐惧就来了。

红蜻蜓门店

眼下,疫情仍在蔓延,钱金波正在全力改革,挽救企业,愿这一次能像他过去说的一样:越改变,越幸运。



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