2020疫情危机后实体零售无法自营线上的原因线上自营业务为啥难

【吸收财讯】看到没有,就现在的新零售就是收割个体零售小店面,尼玛这个就是门口的野蛮人赶走其他人!-> 这个危险苗头的意思,是说经过疫情考验之后的零售企业,普遍都有线上订单供不应求的过载经历。导致部分实体零售企业产生了可以借助这股趋势,重走自建线上业务的幻觉。

商业的安全与危险存在一线之隔的原因,基本都是把临时好运当固有能力,把短暂风口当长期机会。既高估或错估了自己的实际实力,又在付出真金白银的损失之后,连个教训都没留下。

2013年兴起的实体零售O2O模式,还有后来全行业转型电商的盲从探索,就是实体零售业曾经犯过一次集体错误的真实教训。

如果说那批试图转型线上的,以及至今还保留着线上业务的零售企业。真实情况反倒都在背靠着某个互联网平台,或者干脆是走着第三方本地交易和即配平台的模式。

如果再往深层次挖掘这其中集体陷入“盲从探索-抓住线上红利-吃亏教训”的循环原因。应该是这些零售企业至今分不清,什么是基于门店做线上订单的增量业绩?什么是企业自身转型的方向和方法?

2020年初的这场疫情带给全社会巨大的影响和损失,但也让我们看到了线上到家业务的盲从感有所抬头。这些零售商会认为,经过疫情下全民手机买菜购物的习惯培养,自己企业现在赶上了部署线上业务的历史黄金期。

危险又在悄悄的滋生。老百姓习惯在手机购物,和必须去你家门店购物,有什么必然关系?疫情期间全民在家买菜的习惯,其实属于缺乏真实需求和充沛供给下的临时保障措施。这种卖方市场行为,导致消费者的行为驱动过于被动。一旦疫情结束之后,手机买菜购物的行为延续性,还是要尊重消费和需求和零售的客观规律。

零售企业要不要涉足线上业务?怎么涉足线上业务?其实还是回到了这个产业线上化工程的几个基本问题:订单从哪里来?履约怎么做?数字化怎么建设?成本和利润模型怎么设计?

重估实体零售的线上化价值

中国现在每年有41万亿的消费零售总额,其中,线上份额占到10万亿(国家统计局2019年全年数据)。这里面的中小线上线下企业,又占据了一半多的供给份额。这些企业的特点是,企业总数非常多,企业自身体量又有限。

现实情况决定了,参与整个线上零售市场份额,实际上都和优质的第三方线上平台完成的。我们必须承认这次疫情给全国所有人习惯手机下单,上了一堂历史性的培训课。疫情过后,中国确实进入到几乎人人都能手机下单的历史最好时期,尤其是对于家庭日常所需的生鲜品和日用品。

可是,疫情只是带来手机下单习惯的培养,解决不了你家门店的订单从哪里来?就像上述所言,老百姓习惯用手机购物,跟凭什么一定要买你家超市的东西,可不是一码事。

巨大的社会化普及教育带来的趋势变化,导致传统零售商开始萌发出自建线上业务的欲望。自建一套自营模式风险在哪里?选择第三方线上平台合作的终极价值在哪里?成为当前欲望落地的两个主要纠结。

自建一套线上自营业务,里面隐藏的坑,已经让上一轮传统零售电商化浪潮,付出了百亿级的学费。永辉、、、……哪家不是几十亿学费的探索?

能力不足,方向不明,资源错配,定位失策,导致实体零售业的线上化转型,几乎很难让人相信凭自己能闯出来。

也因为如此,纵观整个行业以实体店的形式,很好实现线上化业务的零售企业,恐怕只有盒马和七鲜两家企业。这两家企业,总体来说还是从零设计的线上线下一体化模式。

可是,盒马和七鲜的自营,也不是完全的自己单干模式。大量来自阿里、京东生态体系资源的复用,甚至来自其他即配平台的物流资源调配,也出现在两家企业的早期创业阶段。

实体零售能不能做纯自营模式,客观规律导致其成功概率既很稀缺,也不可能完全单一化。

我们评估下来看到,零售企业基本不可能走通完全的自营之路。原因在于低估了做好线上业务的三个难度(下述详情),也高估了自己作为零售企业的能力边界,更是忽略了第三方平台的判断标准,以及多层面借力的灵活态度。

什么叫第三方平台的标准?以这次疫情的全行业涉足线上化来说。恰恰是2020年之前,整个第三方线上平台,在消费者习惯培养(流量),产业数字化升级优化(数字中台),同城即配履约能力(配送)方面,整个行业的基础设施建设,幸运的达到一个很完整的程度。

简单的说,包括SaaS平台、小程序、同城即配物流等所有第三方平台,极大的简化和标准化了实体零售标配线上生意的模式。

这种整个行业提前完成好的准备工作,才让疫情期间几乎所有零售企业,能较为轻松的涉足线上。大润发在武汉的门店,疫情期间履约的所有团购订单,跟阿里这几年的数字化改造基本没有关系。大润发仅仅凭借微信群,就完成了从门店到社区的订单收集和履约配送。

但是,大润发自己都不相信,疫情解封之后的武汉,还能延续这种简略版的线上团购业务。团购的业务,大润发依然要和菜鸟驿站,继续从2019年中期就在筹备的复杂工程。

再说,就算是第三方平台,他们能走到今天这步也很不容易。5年前O2O时代启动的超市到家即配业务,发展到今天就经历了至少几轮整体大升级。

第一,订单突然暴涨之后,门店作业忙不过怎么办?意味着三方平台要把工作深入到零售企业的数字中台-系统。将三方平台的前台交易,与门店货架和库存动态同步。

第二,三方平台如果触碰到零售企业的数字中台,企业对其数据安全和系统流畅对接的担忧怎么办?这就逼着三方平台得开发一个类似虚拟机的中台系统,能够和零售企业原有的ERP系统,实现单向传输的双系统运营。什么意思呢?即平台的系统只需要同步门店几个必要的库存、库位、收银等几个数据即可,门店ERP不需要向平台做太多数据共享。这类平台中台系统,较为著名的有美团管家收银系统,京东到家海博系统等。

第三,当门店对接多个线上平台,导致门店要为多个三方平台,配置多套运营班底的成本倍增怎么办?这时候第三方平台的系统,就不能过于封闭排他。需要在中台开放性方面,从“门店-平台”的点对点对接,升级为“门店-平台-其他平台”的多面开放性对接。即美团的数字中台,能够帮助,也能同时管理同店京东到家的订单。如果美团的数字中台真能做到的话。

第四,当门店在第三方平台的合作当中,发现终极价值并没有落地在门店,而是倒向了第三方平台APP的时候,门店怎么规避这种风险?即某个第三方平台自身不够纯粹化,存在排他性制约门店开拓更多线上业务的机会,零售企业怎么快速甄别并防范这种被“绑架”的风险?这时候,又要逼着第三方平台,必须拿出可自我拆解出不同模块的高度纯粹性。形成一个门店的在线业务,可以同时使用A平台的流量,B平台的数字中台,C平台的即配物流,这种让零售企业高度自主灵活的合作方式。

哪些第三方平台是排他性的独家合作?哪些第三方平台可以满足零售企业拆分出不同资源模块?相信很多零售企业已经心中有数。

实体零售无法自营线上的原因

我们很难想象,一个零售企业,为了自建一套自营线上业务,有本事能重走上述第三方平台已经趟路5年的经验过程。

零售企业是走自营线上之路?还是选择第三方合作之路?整个决策的大前提,其实首先是对自身的充分了解。所谓认识自己最难,先清楚自己的能力,再知道自己的需求,最后再决定怎么做?找谁合作?

而基础设施完善的第三方合作平台,能够带给零售企业的业务价值,在于它能在极短的时间内,完成一个传统门店,获取线上订单和流量的业绩果实。

我们刚才总说零售企业不要低估做好线上业务的三个难度:流量、中台、物流。恰恰在于,这三个能力,本身就是整个零售到家业务大盘子里,复杂到可以独立支撑一个互联网公司作为主营业务。

就像拼多多今天已经拥有很庞大的订单和流量,但是依然没有自己的物流;很多SaaS平台专注做好数字中台服务,就能做到不小规模;而类似点我达、达达,就是很纯粹的同城即配物流服务商。

零售企业做自营线上业务,最头疼的问题就是没有流量。而第三方平台最突出的优势,恰恰是有流量。即便它们没有商品,没有供应链,没有库存,但是依然有流量。

为什么呢?

因为消费者去一个实体门店,和在手机购买某个实体门店商品,两者的门店概念完全不一样。

消费者去一个实体门店,会通过距离远近、品牌喜好、门店品质、品类库存宽度、价格优劣,大概判断出一个通用标准。喜欢去沃尔玛的消费者,可能只是看中了某个沃尔玛门店,距离他家很近而已。

但是到了手机上面,消费者会自觉将他家周边所有的超市,当成一个大超市。实际上我们打开一个第三方APP,我们不管是精准搜索一个商品的结果,还是通过首页或二级频道页面进入到某个商品详情页,我们都是基于周边3-5公里可配送半径内的所有选项,作出的最终决定。

因此,这种手机下单行为,会出现消费者最终购买的商品,并不来自距离他家最近的某个超市。很可能距离稍远的另一个零售品牌的门店,因为拥有更实惠的售价,更丰富的特色商品,更吸引人的促销折扣,让这比订单撬动了原本物理距离不占优势的消费者心智。

所以,第三方平台具有的流量优势,在于消费者天然就希望,手机里的超市商品,是一个高度集合周边所有超市库存的一站式大平台。这点,任何单一零售企业的单一门店,永远不具备这种集合同区域所有门店库存的能力。

除非,你能像盒马和京东七鲜那样,拥有定位差别很大的商品清单,拥有装机量很高的APP,拥有自建即配物流的巨大投资实力,拥有很强的品牌心智。

鉴于流量已经是零售商的巨大隐痛,中台系统又是个需要靠时间沉淀出优势的技术活。我们现在干脆直接来看即配物流的复杂性,背后有多麻烦和复杂。

即配物流这种能力,一是难在订单分配、骑手劳力、动态路线的三者精准配置;二是难在能够养活自营的骑手,必须要越大规模才越经济。

一笔订单产生之后至少存在以下几个问题:门店与收货地址的物流路线设计,同条路线在同时段里的订单总量,同时段不同区域的订单达到峰值或进入低谷,不同骑手在上述动态条件里的人力数量和劳力分配等。

随便单独拎出一个问题,就能打消超市自建自营即配物流的念头。比如,自营管理的骑手,法律规定薪资待遇起码算的是日薪,而不能是无底薪的订单提成。导致标准人力配置下,忙的时候人不够用,闲的时候又浪费人力。

如果一个零售企业能设计好上述这套分单派单系统,最好的选择,那就不是开超市了。直接像达达、点我达、蜂鸟即配那样,转型做个同城即配物流商,岂不是更好?

而且这个假设,还是建立在一个超市,一天内的三公里订单,能够达到5000单以上。那些传统零售企业,习惯在3公里半径内只开一家店的选址标准,怎么可能单店单天做到线上5000单呢?大润发都没这个水平。除了盒马鲜生和京东七鲜超市。

说的残忍点,除了阿里系和京东系,这两家拥有中国最完整零售和互联网资源配置的企业。其他任何一家传统零售企业要做完全自营的线上业务,不借助任何三方平台,连一个能打的都没有。

就像中国零售企业里面,如果论品牌溢价、商品力、客单价、服务口碑,有谁能打得过?可以宜家折腾4年之后,电商这事还是最终选择了和合作。

门店合作第三方平台的部分心态

其实,除了全国性大型零售企业,存在自营线上业务的幻觉。很多区域性KA级别零售商,也存在与第三方平台的合作顾虑。

这种顾虑的主要原因,在于零售商围绕着门店所设计的整个业务模型和成本模型,要远远贵于或难于门店作为线上订单发货仓的成本要求。

简单的说,就是门店如果依靠线上订单就能养活自己,为什么还要花钱请员工,做来客体验,做营销,做卖场牌面和陈列呢?一个毛坯房一样的门店,不是一样可以做线上订单的发货店(仓)吗?

还有,高度标准化和快销化为主营商品的超市和,本身商品的采购和零售价格就高度透明。他们是真不太愿意在线上业务上,发生二次分佣的毛利折损。

但是,现在的实际情况,是不愿意也不行了。现在主营快销品和生鲜等民生品的超市和大卖场,本身也守不住门店的来客了。这种高度标准化和快销化的为主的门店,恰恰是本地到家即配业务很容易介入的部分。

简单的说,消费者买一瓶洗衣液,买一袋牙膏,买一把蔬菜……并不需要看直播,反复比较型号规格。在手机下单,就很清楚自己买了什么。

听起来可怕吗?没事,我们再来看清楚传统零售做线上业务的终极价值,就不怕了。门店做线上业务,做的就是门店的增量业绩;门店和企业本身的数字化战略升级转型,那是另外一套方法论。

以往零售企业的教训,大多都是把线上业务和企业转型战略,混为一谈了。

我们以大润发举例。大润发2019年的整体战略目标,是逐步把全国380家门店,全部改造为彻底数字化管理的门店。而大润发2020年的整体战略,是从原来一个综合性的“生杂百”大卖场,转型为一个高度专业的生鲜食品大卖场。

但在这个战略转型目标之前的3年里,并不影响大润发和阿里淘鲜达一起,先做出门店线上订单的增量业绩

多点、京东到家、阿里淘鲜达、美团、饿了么等第三方平台,它们的第一功能,其实也只是在帮助实体店做线上订单的增量业绩――其背后的数字化工具、中台系统、物流等,都是为了达到这一目的。

不自营,不搞介入零售商数字战略升级的多余动作,而是专注于如何从流量、物流、中台等方面服务好零售商的,高度保持第三方纯粹性的第三方平台,其实屈指可数。目前头部几家三方平台里,也只有京东到家看起来始终坚持在走这条路。

如果哪家互联网第三方平台,说自己能同时给零售企业既做业绩增量,又能做战略转型。除非他们能达到阿里集团和大润发(高鑫零售)的合作深度,否则零售企业就要对这种承诺大大小心警惕了。

如果哪家互联网第三方平台,说自己能同时给零售企业既做业绩增量,又能做战略转型。除非他们能达到阿里集团和大润发(高鑫零售)的合作深度,否则零售企业就要对这种承诺大大小心警惕了。

我们反复说第三方平台的体系很复杂,零售企业不要低估这种复杂,不要以为可以自己轻易复制。但是,零售企业也不要低估自己一直扎根零售业,所打造的专业性壁垒。

聪明的第三方平台都明白一个道理,他们也学不会零售的自营,永远也不会想着自己去开店。第三方平台,挣得是服务的钱,不是卖货的钱。

他们会看到,零售商的门店也有自己的核心能力:供应链、选品、商品力打造、门店管理等。门店与第三方平台合作,能不能撬动出终极价值,最终还是门店。

或者说,实体的门店+手机的虚拟门店。

零售商线上化的终极价值

门店有个很特殊的功能,在于门店在整个线上业务链路中,功能很大,收益不大。一个商品从源头到家中的整个流通链路,门店能起到类似电商在大仓、干支线物流、分拣中心、终端站点的所有物流集合功能。可以说,门店既有电商不具备的点对点功能,又具有发货仓不具备的门店来客销售能力。门店是个简化了整个流通链路的超强中间环节。

那些同时拥有线上线下一体业务的门店,实体部分只要不亏钱就好,可以养活自己即可。其他业绩增量部分,可以靠线上去拉动。

这点,盒马和京东七鲜这两个新物种零售,已经给出了很好的证据案例。一套门店成本,做出两套利润。

当然,这是很理性的实体店线上业务模式。能够达成这种理想效果,关键在于线上运营和,零售商和第三方平台,要联手起来同等对待、同等投入、同等重视、同等运营。

这四种同等,也是刚才说了流量、中台、即配之后,一个更大问题故意不说的原因。现在做线上生意的门店,普遍不重视线上的运营。

很多零售企业对第三方平台的合作态度,有点像餐厅做外卖。以为在线上开个店铺和流量入口,订单就源源不断过来,就可以躺着挣钱。从没认真做过线上店铺的运营,不做活动档期规划,不做促销引流复购。

我们很想提醒的是,零售企业不能轻视线上业务的复杂性,也不能假想第三方平台是万能的。

明明那些门店很擅长的一套营采销业务体系,怎么就不能搬到线上去呢?或者说,在线上平台专门设计一套线上版的营采销业务体系,难道很难吗?

这方面,第三方平台目前的表现也不够成熟。而且,这套线上版营采销业务体系打造,还必须由第三方平台自己发起。指望哪个零售企业单独发起并落地,难度可能不亚于自己干线上自营。

就像上述所说的,一个消费者在手机上,凭什么不买他家马路对面的超市,而偏要选择一公里外的另一家超市?答案一定是更远的超市,提供的价格、品质和丰富度,好于自己马路对面更近的超市。

这时候,第三方平台可以打破地理限制的优势――即一个区域内所有门店在手机上,呈现出一个超市的感觉,多少都是呈现给消费者很不错的线上运营品质。

然后,手机上一个大超市的体验感觉,让消费者的最终下单行为,又精准的落地到某个具体门店身上。

实体零售要尊重线上平台、尊重消费者需求、尊重零售的商业规律。这点起码道理,也是此前门店对接三方平台,所做不够的主要问题。

当然,这也是所有第三方线上平台,未来1-3年的行业整体发展红利。

红利之所以叫红利,在于那些简单、明确、高频的日常需求,一定依赖于数量众多的零售企业来完成。这个社会不可能让全民的日常民生购买,交给少数几个大零售商来供给。

这种注定高度分散,多场景,多业态,多渠道的供给现状,也决定了第三方平台有责任让这些数量众多的中小型零售商,最大程度享受互联网和数字化的发展成果,并最终体现出第三方平台的长期存在价值。

我给实体零售商在2021年唯一的建议就是:重做一遍!

为什么是时候思考“重做一遍”?

近年来经常听说“中国所有的行业/生意都值得重新做一遍”。所谓“重做一遍”似乎和“大数据”一样,变成了一个被经常使用却极难定义的一个“时髦词汇”。

但2021年一定是个可以严肃思考“重做一遍”的好时机,到了那时候,存活下来的实体零售企业最困难的时期估计已经过去:

>随着财政和货币政策的温和刺激,经济逐渐回暖,市场需求回复到合理水平;

>部分脆弱的竞争对手受到打击,对于活下来的企业,竞争烈度可能有所降低;

>预期当年销售收入可以回复到2019年水平并保持温和增长;

>经历过2020年痛苦的裁员和减薪,整体运营成本还算是在较低的水平;

>企业的账面现金和存款还算是宽裕,现金流不再是一个紧迫性的问题;

>部分乐观企业开始了新的扩张和收购计划。

如果以上情况出现,基本可以判断这一次整体性危机正在逐渐远去。

同时,相信疫情一定让实体零售企业的决策层有了痛彻心扉的发现:

>流量/客流来源单一,一个防控措施就会让企业损失80%的客流;

>虽然匆忙开了线上旗舰店,开了短视频和直播,做了全员营销,小程序也在导流…但除了清仓级折扣,产品好像没有什么可以吸引消费者的卖点;

>即使是清仓级大力度折扣,我们无法精准地把这些信息传递给足够多的顾客;

>员工组建了若干顾客微信群,实际上并不能形成“公司级”的客户资产;

>发动员工进行全员营销,实际效果难以评估,在业务常态下似乎也难以持续;

>我们几乎只有“到店付款拿货”这一种比较有效的交付方式,其他的交付方式(包括自营的到家、接收线上订单通过第三方配送)效率都非常低;

>所谓的“控货”、“控店”“控心智”,至少有一样是陷阱,因为库存减值、房租和人工成本都去年大口吞噬利润;

>部分员工的能力还有很大的空间可以挖掘,直播的氛围可以赶上李佳琦

在痛定思痛之后,一定是一个合适的机会思考“重做一遍”这件事情。

要“重做”什么?

到底要重做什么呢?实体零售企业要从引流、连结、营销、交付和场地效率五个方面来思考,也就是重做Customer Journey Map(用户体验地图或购买旅程)。

以下是我在2019年《创新致胜未来》的小册子里对传统消费者的购买旅程和新兴消费者购买旅程所做的对比:

从这里我们可以看出,疫情只是在最近的两三个月内放大了一个我们不愿意看到的长期趋势—传统零售模式的日渐式微,随着中国人口结构的变化,主体消费者正在发生变化,顾客的购买旅程正在随之变化,而传统零售模式将逐渐失效:

传统的引流方式在失效:过往几十年,领先的零售企业往往得益于其选址的有效性。领先的零售企业都在反复强调零售业最重要的三件事“Location、Location、Location”。基于这个逻辑,占据核心商圈的最优位置就锁定了盈利,不管是最初的步行街还是后来的购物中心,其根本的逻辑都是在租金可控的前提下在最大客流量的位置开设店铺拦截顾客。随着顾客时间成本上升和线上渠道的兴起,单纯依赖门店一个渠道和标准化商品的引流方式已经难以吸引顾客到店。

老牌的国内零售标杆和黄埔军校家乐福超市,其品牌的法语意思是“十字路口”,尽管门店多数都开在实体的“十字路口”,却在经历最近数年的挣扎后,最终投入了苏宁的怀抱。尽显了传统英雄的老迈与末路。

无论是从单位获客成本还是客流的增长潜力来看,只依赖实体门店获客的方式已经落后。在这一点上,“重做一遍”就意味着充分利用线下的“十字路口”和零售“新基础设施”的线上“十字路口”,最大程度地进行导流。

以传统超市为例,在我熟悉的那个黄金年代,零售企业能够通过准确投放DM和Flier和消费者进行沟通,而这种模式正在逐渐降低其效率,我甚至愿意预言这种模式会在可预见的时间内完全退出历史舞台。

以化妆品为例,与顾客的连结和沟通已经从原来的BA与顾客的口头和电话沟通,进化到了线上的实时互动和网上直播带货。

多数实体零售企业的CRM系统是单向的信息传递的,除了记录消费信息,定期进行单向的短信和邮件沟通,实际无法实现和顾客的双向沟通和交流。不考虑所谓“基于大数据的推送和营销”的可实现性(请原谅我对大数据的不敬),仅讨论双向的沟通,传统CRM也是远远不能满足当前的沟通需求的。

反观电商企业、到家业务、外卖平台和“新零售企业”则能够通过推送、公司级的社群互动和外呼服务实现紧密的顾客连结。

营销的有效性降低:传统零售商的营销活动是基于商品(商品、价格、促销装)单一维度,由于无法区分不同顾客的差异化需求。而基于数字化的消费者,其营销活动可以是商品+实时库存+顾客标签+交付方式四维的,为了便于理解这个“四维”的问题,我们想象一个菜市场的场景,菜场的商贩一定会主动根据自己的商品进价、商品的库存、商品可销时间,菜市场关门的时间、老婆或者牌友的要求以及顾客的购买倾向灵活调整售价(清货回家)和赠品(送一把小葱)。

这种菜场促销模式,对于已经实现顾客和库存及时数字化的零售商则更容易实现。

当然,在与盒马的朋友沟通的时候,对方也提到尽管能够实现这一功能,但实际产生的效果仍有局限。但由于顾客的数字化、商品数字化和库存数字化程度,以及技术上缺乏投入等方面的低水平,将在未来限制他们的可能性。

商品交付方式缺乏灵活性:随着顾客“时间价值”越来约高,顾客对交付的灵活性和可预见性有着更多的要求。

短期来看,疫情期间各种“到家”业务的新客户增量只是一个极端情况下特殊表现。长期而言,随着线上品类渗透率提升以及城市居民时间价值变得更高,消费者将逐渐丧失到店选购标准化商品的热情,这些品类不仅包括必选型的食品、生鲜、日用品等消费,还会包括可选型的服装、饰品等消费。

场地的效率在降低:一方面,租金上涨和线上业务的挤压,使得实体门店的场地效率在降低,实体零售商需要考虑以下的方式:

瘦身求存:减少新开门店的经营面积;这也是大量实体零售商如沃尔玛、永辉等正在积极推进的方向;

跨界合作:出于降低成本或者吸引新客流的需求,进行有益的跨界的合作以提升存量场地的利用效率,比如谊品生鲜与家乐福的合作;比如盒马与餐饮的合作;比如茑屋与星巴克等其他业态的跨界合作;

业态重构:零售商需要重新考虑其业态组合的布局,而不是用一个标准化的业态覆盖全部市场。

综上所述,站在今天去看可预见的未来,消费者一定更高程度被数字化的。为了未来所做的“重做一遍”应该是围绕着目标顾客的商品和服务两层需求,进行引流、连结、营销、交付和场地效率的重构。

怎么做?

我们在以上章节中探讨了“为什么现在是时候‘重做一遍’?”,以及 “到底要‘重做’什么?”。那么到底要如何重做一遍呢?毕竟破除原有的认知惯性是一件“知难行亦难”的事。我的建议是:

>首先是要破除“知难”;

>其次是要准备“行难”;

>最后是要做到“知行合一”

破除“知难”

不论是个人还是企业,对变革的认知都是有惯性阻力的,这种阻力可能来自于天生的惰性,也可能来自于对改变和风险的恐惧。总之,当企业按照原有模式仍能有温和的增长,做出变革的决定是有极大困难的:

情景1,过往成功经验和当前的温和增长形成了舒适区,感受不到外部环境结构性的变化,因此也没有变革的认知;

情景2,主要精力都在于市场上的短兵相接杀伐决断,虽能感受到外部环境变化,但暂时想不清楚,不能形成全面的认知,还不如以不变应万变。

情景3,知道环境变化,也看到外部的变革,但对变化是带来收益还是系统性风险难以判断,出于对风险和损失的思考,暂时先保持关注,让子弹飞一会儿;

我曾经为一个有着近110年历史的企业服务过7年时间,从“计算-制表-记录”公司到打卡机,到商用电脑和大型机,到认知服务。数次的重生和“重做一次”成就这间百年企业。

如果疫情期间业务的停滞能够让一些零售企业的决策层开始思考,并认知到变革的必要性,这次的业务停滞可能就没有白费。在这里,我们提供两个案例,代表了两种方式,希望对破除“知难”有所帮助:

针对没有看清楚的企业,建议采用叠加模式:也就是围绕原有业务,围绕客户去不断叠加渠道、技术能力、运营能力和供应链能力,以更为缓和的方式不断创新和试错,通过量变累计成为质变:

今年2月24日挂牌上市的良品铺子是一个“重做一遍”的成功案例,良品的模式的模式可以用“叠加”来概括:

不断叠加有效的引流渠道:良品铺子起家于线下自营门店,也一直在自营实体门店上不断叠加多种引流渠道—超市、加盟店、自营旗舰店、线上经销、线上代销、外卖平台、小程序、良品铺子APP。以电商业务为例,良品铺子大约从2011年前后开始发力电商渠道,2015年电商渠道占到26%的销售。截止2019年上半年,其线上业务已超过45%的占比;

不断叠加内部能力:良品铺子在过去数年投入大量的资金进行数字化技术的升级,此外,从《招股说明书》中我们可以看到良品在未来持续数字化投入的决心和力度;除了技术外,良品铺子在原有实体门店运营能力之外,不断强化其消费者运营、产品研发和线上运营能力,技术能力和组织能力的结合构成了良品铺子的竞争优势;

在价值链上下游叠加:良品不仅涉及渠道分销,其背后还有大量的向原材料、产品研发、工艺开发和生产制造不同深度的延伸。实体零售企业需要从分销差价思维向全产业链思维转变。

对于已经思考清楚的企业可以选择重生模式:这种重生不依赖于原有的组织、门店资源和供应链,而是在原有体系外的“另起炉灶”。和传统超市不同,盒马是完全重生的线上线下融合模式。

从人群、品类和场景上塑造了一个全新的模式,打破了传统的门店辐射范围。

这种重生的模式本质上是在重做门店的体验、产品体验和服务体验:

也是在创造新的场景:

准备“行难”

通过上述两个例子,我们还会发现,所谓的“重做”一定是比旧模式更难的,这里的“难“可能体现在需要大脑思考更多,身体更勤劳,身段需要更低,甚至还要准备接受徒劳无功:

十年前在参与永辉业务流程咨询项目时,我曾作为”超市行业专家”被IBM的某位同事问到一个典型的咨询顾问式问题“ 永辉的核心竞争力是什么?”我的回答是“勤快”。看到那位同事疑惑和不信任的表情,我想我一定是说错了什么。

放到今天,如果让我回答同样的问题,我想回答应该是“决策者的战略敏锐和执行层足够的勤劳是永辉在2010年前后的核心竞争力”。

十年前的永辉正处在城市居民消费升级,生鲜需求渠道转换的大环境中,在这个大环境中永辉首先把生鲜采购从“坐商”变成了“行商”。而所谓的“勤快”就是在当年永辉的生鲜事业部有着超过150位采购员在全国各地的农田和批发市场里手拿现金买货。作为一名曾经的生鲜采购,我深刻体验过这种难,套用一句科比的名言:“你知道凌晨四点的深圳布吉农产品批发市场是什么样子吗?“

十年后的今天,被认为是“新零售”典范的盒马也是一种更难的模式,和传统超市相比,盒马需要付出更多的艰难地去向每一个顾客推广APP,需要改变客户支付现金的习惯,需要付出更多的辛苦和供应商谈判生鲜产品的标准化,需要小心照顾海鲜池里那些动不动就要寻死觅活的海洋生物,需要更多的辛苦探索门店的布局陈列和悬挂链,需要更辛苦的建设运营团队去连接和服务顾客,需要更强的信息系统管控供应链,需要自己配置配送团队,甚至需要更辛苦的为顾客把商品免费送货到家。

共性的建议

实体零售企业实际情况各不相同,其技术能力和商业环境也差异较大,具体的叠加或者重生模式都有所不同,比较共性的的建议是:

从一个或者若干个特定的人群/需求/场景出发:这些特定的需求可能是升级的需求,比如良品铺子的“高端零食”,可能是高性价比的需求,比如小米的“极致性价比”,可能是一日三餐,比如盒马和叮咚到家,甚至可能是“颜值即正义”的需求……与面向所有顾客的企业相比,我相信聚焦细分需求和细分人群的企业将能够获得顾客的紧密粘性。

以消费者需求和场景为起点出发规划产品和服务:比如良品铺子的“巨型零食大礼包”,比如盒马的“大海鲜”、“堂食轻餐饮”,比如Today的“武汉热干面”,比如王饱饱围绕的快速和“健康”的早餐麦片……在这里,需要注意的是,需要思考产品和服务的完整结合,给到消费者最佳的用户体验。举例来说,如果只是卖海鲜而不提供代加工服务,盒马的大海鲜教育可能不会如此成功;

采用多渠道进行引流:基于当前的人口结构和互联网渗透率,我们相信仍会有三类客户:

1)重度互联网用户;

2)重度线下用户;

3)基于品类和场景差异相互转换的用户;

不同的企业需要基于其目标顾客群,以及目标顾客群在不同场景的需求特点对渠道进行重新的规划和定位,明确不同渠道引流、交互、交易等不同作用。

无论如何,我们相信线上(各主流平台和社交渠道)的all-in(全部押进)都是有必要的。同时,对于某些规模中等的企业,融入一个或多个互联网生态是必要的,如DEERS模型中提到的,考虑到流量入口的集中程度较高,以及数字化的投入产出比,进入一个或多个互联网企业的生态系统将是有价值的。

加大数字化技术和运营投入:无论如何,企业自身投需要更多的技术投入,通过技术实现与顾客的有效连接,更精准的营销和更可预期的交付。以良品铺子为例,大量的技术投入支持了超过20亿的线上收入(企业家精神、团队的勤奋当然是业务成就的根本,但技术无疑是重要的支持和驱动力)。

如果我们相信技术能够帮助企业在未来2-3年内实现100家门店的利润,那么APP、数字化中台、CRM、WMS、ERP的投入都将是值得的。

当然,我们需要清楚的意识到单纯的技术并不能成为生产力,技术的背后需要组织、运营能力的保障。

交付体系的优化:零售企业的本质是商品和服务交易的平台,商品的差异性、低成本和交付的柔性对零售企业意义重大。由于并非每个企业都追求商品的差异性,因此零售商的交付体系优化至少包含两各方面的含义,一方面是通过技术和管理手段降低成本,提升柔性,尽可能做到比竞争对手的库存更低,同等品质的成本更低,供应链可视性更强,供应反应速度更快;另一方面是需要充分利用生态的资源,满足用户在交付灵活性、可视性和可靠性的需求。

避免哪些误区?

我在3月初的时候转发了宽广超市沈楠总的观点“当媒体广泛宣传方向、政府资金到位、每个人都能摊上几句新模式并开始广泛贩卖危机,这三个条件同时为TURE时,更要他是做好自己,防止在新发展方向的泥石流中被推着、走得东倒西歪、甚至摔倒”。

疫情后是一个贩卖焦虑的好时机,2021年的一个重要卖点肯定是“数字化“。不管这个新瓶子里装的是ERP、是ITSP、是JAVA开发还是SAAS产品,这些工作肯定是必要的,但企业家需要清楚的意识到:

>消费品企业和零售商的数字化是必须的,不太存在“是否”的问题,只是在今天投入还是在未来投入的时间问题;

>数字化是一个必要非充分条件,不要相信一招灵,转型是一个复杂的过程,“数字化”是基础路径而不是唯一的答案;需要企业思考清楚转型策略并进行组织和能力匹配。

>数字化是手段而不是目的,数字化需要基于企业痛点和顾客需求场景,不解决问题和缺乏应用场景的数字化本质上没有意义;

>数字化最终需要量化为带来效率提升或降低成本,企业投入也需要思考ROI,需要警惕“数字化泡沫”;

>有耐心,不要相信旱鸭子落水后能马上学会游泳,如果这样就不会有泰坦尼克号的悲剧;那些现在看起来应对有法的企业,多数是提前交了很多学费的;

以上为近期的一些思考,希望与行业的各位同仁共同探讨。



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