宗庆后的超级实用主义管理哲学是什么娃哈哈的一步险棋决策成功案例

【吸收财讯】宗老板最近动作比较多,南方开haha tea,搞电商,套路不错啊!->在2016年一次央视《对话》节目中,宗庆后说道:“董明珠说格力利润高,其实娃哈哈利润更高,只是我不说而已。”很多人的确难以想象,卖2元钱1瓶的娃哈哈矿泉水,每年纯利居然多达数十亿元,常年银行存款数以百亿计。宗庆后三次登顶中国富豪榜,并长期稳居中国食品饮料行业首富。从1990年代起,娃哈哈成为中国软饮料行业的标杆和中国制造业的一面旗帜。但是,娃哈哈的营收在2013年冲上782亿之后开始震荡下行,2017年以来已经连续3年徘徊于400多亿。 文:智荣   责任编辑:李靖

近年来,“娃哈哈现象”成为业界普遍关注的话题。娃哈哈遇到发展瓶颈了吗?宗庆后是否成为娃哈哈的天花板?未来娃哈哈如何突破?本文试图从宗庆后管理哲学探寻娃哈哈帝国演化的底层逻辑。

宗庆后的“超级实用主义管理哲学”

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宗庆后用33年塑造的7个“娃哈哈性格”

宗庆后自身性格的一大特点是极为朴实、实在,两件小事就可见一斑。一次,一位著名企业家到杭州想拜会宗庆后,他的答复是:“有什么事?如果没什么事就不用见了。”有一年春节之际,英国伊丽莎白女王邀请宗庆后参加聚会,他出人意料地婉拒了,因为他认为与其参加这样的活动还不如在家陪陪家人……

下面,我们看看宗庆后33年来给企业塑造的“娃哈哈性格”。

管用

宗庆后的一大杰作,是创立了娃哈哈“联销体”。这一销售渠道模式,犹如人体的血管系统遍布全身,延伸到全国各地的大街小巷、乡村院落。甚至有人在西藏那曲发现,地上除了牦牛粪,就是印有王力宏头像的娃哈哈塑料瓶。宗庆后因此被业界尊称为“织网大师”。宗庆后在成本控制上卡得很严,但如果认为他抠门,那就错了。他追求的是投入产出比。

“联销体”中经销商的年度净利润率达到5%-6%左右(包括返利),远高于宝洁、可口可乐的1.5%-2%。将成千上万经销商捆绑成利益共同体,是“联销体”成功的关键。

此外,“联销体”实行“款到发货”,一举解决了让无数企业头痛不已的回款难题。由此看到,宗庆后设计的“联销体”模式是多么管用。这一创新获得了“中国管理学院奖”,还被美国哈佛商学院引用为中国渠道新案例。

宗庆后的“超级实用主义管理哲学”

效率

宗庆后做事不但追求功用,而且追求最高的效率。宗庆后说:“搞企业与打仗一样,机会来了,要快速反应、及时决策。”可口可乐中国区总裁曾经这样感慨:“我们其他都可以比娃哈哈更优秀,但市场决策的速度无法与娃哈哈相比。”

3万人规模的娃哈哈做到了“请示不隔夜”,决策效率可见一斑。宗庆后是怎么做到的呢?原来,娃哈哈在20多年前就采用了扁平化结构。整个集团只有四级:总经理——部级——科级——员工。为了减少层次(也为了杜绝小团体和办公室政治),宗庆后独出心裁地不设副总经理和总监。娃哈哈的产供销、人财物统统集权于只有区区20多人的“总经办”。

娃哈哈没有董事会或决策委员会之类的,决策由宗庆后独自做出。同时,他还最大限度地增加了直接管理人数。10多个部长、40多个省区经理、近100个子公司总经理(生产厂长)直接向他汇报。在他那里,没有所谓的管理幅度限制。他凭借每年365天、每天16小时的工作时间突破了极限,创造了奇迹。

经验

宗庆后不相信咨询公司。他说:“很多调查报告都是不真实的,还不如我自己的直觉判断准确。”在娃哈哈历史上,仅有一次请了一家国际著名咨询公司做过战略。宗庆后看后得出的结论是“没用”。娃哈哈“农村包围城市”战略,来自宗庆后对农村的亲身经历。

“我在农村整整生活了15年,对农村有深厚的感情,我对农村市场的了解,不是那些整天研究数据的办公室白领所能理解的。”他说。但是,经验会过时,直觉会迟钝,对此,宗庆后当然不会不知。为了解决这个问题,他除了每天必看大量的报表和相关信息之外,还采取了一个最“笨”的办法——暴走,体验现场,获取一手资料。他常年奔走于全国各地,访问经销商、零售商、消费者,观察自己和对手产品的铺市、陈列等。他说:“如果你不经常跑市场,你也不会产生对市场的敏感度。活力和洞察力,都是用脚板子跑出来的。”

适合

宗庆后从不追逐时髦的管理方法,不管是东方的还是西方的。娃哈哈曾经与达能合作过。期间,宗庆后觉得西方那一套在中国“没有什么优势,反尔耽误决策”,贻误战机。1998年他曾向达能建议响应国家号召进军中国西部,但达能一听到“对口支援”这类词汇,觉得类似于公益,肯定不赚钱,于是断然拒绝。宗庆后认识到外国人不懂中国国情,中国这里的事情,自己怎么反而去请教他们呢?从此以后,宗庆后在管理上更注重“适合”,适合的才是最好的。在别人那里成功的方法,拿过来未必好用。他对理论化、学院式的管理学基本不感兴趣,就是这个原因。

宗庆后的“超级实用主义管理哲学”

适应

娃哈哈产品之所以能够在村镇至三线城市的广大区域占据很大优势,得益于宗庆后对这些地区消费心理的精准把握。

诀窍之一是产品物美价廉,性价比高。因为欠发达地区是价格敏感型消费占主导,娃哈哈AD钙奶,纯净水、茶饮料等,价格都比主要竞争对手便宜了10%-20%,自然成为农村居民的首选。

诀窍之二是竭力在产品包装、广告宣传等方面能够打动当地消费者。如:纯净水的红色视觉,非常可乐的加糖口味,宣传口号上的简单明了等。不过,如果认为当然娃哈哈只会打价格战,只会生产“廉价的、土气的、农村人用的”产品,那就错了。宗庆后是因地制宜。针对一二线大城市,娃哈哈推出营养快线、爽歪歪等一大批产品,档次、售价都不低。

简明

宗庆后接受过很多采访,但说话不多,也没有华丽的辞藻或豪言壮语。因此,给人的印象是语言表达能力不强。不过,宗庆后将这个“缺点”转化成了优点——语言简单明了、一语中的,常常发挥“四两拨千斤”的作用。宗庆后挂在嘴边的口号是“凝聚小家、发展大家、报效国家”。简单而顺口的12个字就将内涵深刻的娃哈哈的“家文化”自己的终极追求展示出来了。广告语“喝了娃哈哈,吃饭就是香”,多么生活化的口号,一下就被市场记住和接受了。后来的“营养快线”“ 爽歪歪”也与“娃哈哈”一样,很有销售力。他们的产品名称和广告语不追求什么广告金奖,而是追求植入人们头脑。这一点很像宝洁。

稳健

娃哈哈的跟进策略业内知名,八宝粥、果汁饮料、绿茶等产品都属于典型的跟进型产品。这种办法能节省前期大量消费者教育的费用,减少市场风险,提高新产品成功率。在跟进中创新,在降低风险的同时又差异化创新,一箭双雕。这完全符合宗庆后稳健发展的原则。

娃哈哈的一系列打法,都是在这种原则指导下进行。“小步快跑”“领先半步”战略都是这一原则下的产物。宗庆后谈道:曾经多少次遇到有人找他们做房地产或者别的事,但都被拒绝了。娃哈哈虽曾几次试水相关多元化,但都是小规模,不曾动摇以饮料为主业的专业化发展战略。史玉柱曾说上新项目作风险评估时,如果失败的损失达到总资产的1/3就会放弃。但在宗庆后这里,这个上限肯定不是1/3,甚至连1/10都不到。宗庆后说:“坚持谨慎的滚动发展,坚决不做自己力所不能及的事情,坚决不做自己心中无底的事情”。娃哈哈为什么一直没有上市?宗庆后说,用资本的钱,心里没底。在现今全球抗疫经济“停摆”之际,娃哈哈丰厚的家底足以使其“高枕无忧”,让无数企业羡慕不已。

宗庆后的“超级实用主义管理哲学”

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“超级实用主义”的来源在哪里?

从上看到宗庆后在企业管理中的显著特点:直面现实、直击核心、“一剑封喉”、一切以看得见摸得着的实绩为最高评判标准,没有“花架子”,最大限度地消除甚至消灭不确定性。这是典型的实用主义。

2018年12月,宗庆后获得“影响改革开放进程的企业领袖”。在颁奖典礼上,宗庆后念起一封信——《致一直在奋斗的人们》,其中说道:“为这个世界本身的进步和建设提供意见,提供建设性的思维模式和建设性的处世方案,这才是企业家带给这个世界的最大感动,亦同时是一个人的存世价值。”这说明,在管理哲学上,他一定在用心为之。

30多年来,宗庆后遵循实用主义方法论,在生产制造、渠道配送、市场推广、人力资源、行政管理等方面都最大限度地压缩了成本,从而在行业中做到了成本领先。在快消品行业中,“物美价廉的产品永远是第一位的。”宗庆后抓住关键不放,打造了娃哈哈的核心竞争力。这一绝对优势让竞争对手无不发怵。娃哈哈从来不怕价格战,即使产品价格比竞争对手便宜10%-30%,并且以不弱于对手的广告投放,仍可以获取10%-20%的净利润率。在快消品行业,这无疑是个奇迹。成本优势筑起了难以逾越的护城河,因而娃哈哈在软饮料行业长期稳居中国老大,也跻身世界前几名。

如果追溯历史,设身处地,我们就不难理解宗庆后为何具有强烈的实用主义倾向。他曾说:“我们这一代人,吃过太多苦,经受过太多磨难。”因家庭成分“偏高”,从有记忆时起他就受社会歧视,还因此被师范学校拒之门外。16岁的宗庆后就开启了谋生之旅,修汽车、爆炒米、卖红薯、下绍兴农场干农活、进校办工厂搞推销,风里来雨里去,岁月蹉跎。直到42岁他才获得一个承包机会,从蹬三轮送校簿、冰棍开始,一分一厘地积累,将娃哈哈打造成行业翘楚。因此,他万分珍惜来之不易的机会和成果,只能胜不能败。娃哈哈不仅是他的事业,而且是他的生命。“娃哈哈是我在这个世界存在过的证明。”他曾这样深情地说。因此,他一直小心翼翼地驾驶着这艘大船,避开一切暗礁浅滩,劈波斩浪,驶向远方的“新大陆”。

实用主义作为一种思潮发源于美国,体现为美国人的思维方式和行为习惯,并成为美国精神的代表。从美国人设计的一系列制度就可清晰地看见实用主义烙印。这是历史短暂的美国在20世纪超越诸多欧洲老牌强国,一跃成为世界头号强国的文化基础和深层根源。当然,宗庆后未必深究过美国的实用主义学说,但在实践层面,两者一致。例如,彼得·杜拉克认为:“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果。”这与宗庆后不谋而合。

宗庆后的“超级实用主义管理哲学”

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实用主义的“另一面”

宗庆后的超级实用主义给娃哈哈打造核心竞争力的同时,也带来了一些问题。

宗庆后最被诟病的是他的“专制”“独裁”。对此,他并不否认。他说:“说我在娃哈哈大权独揽我承认,而且我认为这个做得对。你去看看中国现在能成功的大企业,我觉得都有一个强势的领导者,都是大权独揽而且专制的,我认为中国现阶段要搞好企业,必须专制而且开明。”应该说,宗庆后说的不无道理。但是,在“专制”的同时如何做到“开明”呢?他还说,企业家就是要少犯错误,甚至不犯错误。那么,怎么来保障呢?这些问题,考验着宗庆后的领导智慧。

在中国企业界,宗庆后是“不做战略”的代表人物。他多次说过,娃哈哈一直在为生存而战斗,他一般只会考虑当下,不会考虑五年、十年以后的事,娃哈哈没有战略。也许在他看来,做战略规划这种事属于“务虚”,不但浪费时间精力,还不一定管用。这种走一步看一步的做法,在商业范式没有大的变化时是可行的,而且往往更实用。但是,今天已经处于第四次工业革命时期,商业范式革命随时都可能发生。强大的商业帝国也可能在一夜之间被“野蛮人”所颠覆,甚至不知道他们将来自何方。中国的乐凯、芬兰的诺基亚、美国的摩托罗拉等等都是前车之鉴。如果没有更超前的预判,难免出现“临时抱佛脚”的情况。

由于对长期战略的忽略,娃哈哈在人才梯队建设上存在薄弱环节。俗话说“百年树人”。人才培养在很大程度上是投资未来,效果只能在未来慢慢体现,而且企业要忍受亲手栽培的人才跳槽而去之痛(极端的例子是通用电气为世界500强培养了100多位CEO)。因此,人才培养这件事在很大程度上不“实用”,因为投入大,产出不确定。娃哈哈不是代加工企业,而是要靠品牌打天下,因此人才仍是未来致胜的关键。可是,宗庆后这样的意志强人很难复制。有记者曾问宗馥莉:娃哈哈减去宗庆后等于什么?回答是“等于零”。这也基本上是娃哈哈员工和外界的共同看法,于是引发了人们对娃哈哈未来的担忧。

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重塑中的娃哈哈……

有些人批评宗庆后因循守旧、故步自封,这种看法有些表面化。其实,宗庆后拒绝的都是他看来不实用、不适合的东西。他曾说,他做事的原则从来只有一个,那就是怎么有利于娃哈哈的发展就怎么办。他时时刻刻保持着对市场变化的警觉,不敢心生惰性,更不会画地为牢。一旦察觉情况有变,或者发现更有效的方案时,他会勇于创新。娃哈哈历史上的几次重大转型,就是很好的例证。

在2014年一场峰会上,宗庆后公开批评电子商务对实体经济产生了负面影响,曾引起非议。实际上,他并不是反对互联网和电商,“我一直反对的是互联网大规模烧钱买流量,把实体经济辛苦的成果贱卖,扰乱了实体经济的市场价格。”如果考虑到娃哈哈产品重量大附加值小的基本属性,他的烦恼不难理解。但是,娃哈哈在2017年9月与阿里巴巴牵手共同推出了共享服务信用亭,在2018年12月上线“哈宝游乐园”试水社交电商,2019年后进一步在抖音、微信、微博等平台进行产品推广。2020年3月24日,杭州娃哈哈电子商务有限公司成立;4月2日,娃哈哈宏振跨境电子商务有限公司成立。这表明,宗庆后要在电商上发猛力了。

过去娃哈哈一直没有采用职业经理人制度,原因在于宗庆后认为中国的职业经理人阶层并未形成,职业道德也有待提高,分权的成本太高、风险太大。他说的是实情,也完全符合他的思维逻辑。不过,我们没有理由不相信,对于集权的成败利钝,宗庆后早已了然于胸。实际上,2018年以来他已经多次公开谈道:娃哈哈在搞制度设计,流程改造,实行岗位责任制,分级授权,让下属做到权责结合,自己逐步退居二线,希望从人治转为制度管理。

2019年9月26日宗庆后接受《新京报》采访时,记者问道:目前看,娃哈哈最迫切需要变革的事情是什么?宗庆后答曰:“管理要变革、产品要变革、营销方式要变革,我认为全部都要变革,各个方面都要创新。”这是他对近几年工作的总结。也是这一天,宗庆后提出娃哈哈要“二次创业”。此言透露出他重塑娃哈哈的力度和决心。那么,他将怎样推动娃哈哈的变革,娃哈哈何时走出盘整再创新高,我们拭目以待!

(独立领导力学者和培训师、著有《卓越领导力》一书,曾任职于广东科龙电器集团和湖南三一集团)

责任编辑:刘万里 SF014



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