美团模式分析能长久吗为什么说美团耽误了餐饮业的互联网化升级-吸收财讯

美团模式分析能长久吗为什么说美团耽误了餐饮业的互联网化升级

【吸收财讯】->NEE-EE:和美团差不多经营模式的各大商业银行、利差才几个点,网点成本更远超这些各大平台! 。。。2020年第一季度的中国餐饮业,深受疫情的影响。而中国最大餐饮外卖平台的美团,却在这个季度,遭遇了10年来来自餐饮业最密集的交涉和“讨伐”。先是南充火锅协会举报美团,后来四川、重庆、云南、山东、广东等餐饮协会纷纷向美团申讨:你抽佣太高,你搞二选一。外界对于美团委屈式的答复更为震惊:你每单利润不过2毛钱,你收商户80%的佣金都给了骑手。搞得好像美团平台、商户在吃亏,骑手和消费者占了便宜?那你这个生意本身,是不是有什么本质性的模式缺陷?

客观看,瑞幸咖啡的商业运营模式就是滴滴、美团、OFO、拼多多、雅堂小超的烧钱补贴模式。只要有足够多的钱能保证烧出头,就不是倒下的OFO。而关键是现在瑞幸咖啡的困局是被纳斯达克果断快速强行退市应该是无法改变,而且还有被美国监管严厉处罚和投资者集体诉讼的重大麻烦,以及被中国证监会监管处罚。 ​ 一名美团外卖的城市代理商不久前确实向《零售老板内参》证实了,就他所代理的城市来说,人力成本(主要是骑手工资)确实约占80%左右,每一单利润不超过4毛。本小利微其实是好生意,但是平台和商户之间零和式的生意,那就一定不是好生意。当一个生意能不能盈利,天天都是保平台还是保商户的纠缠时,我们不禁要问一个餐饮业的终极问题:今天几乎每家餐厅都有外卖生意的整个餐饮业,外卖就是互联网升级这个行业的终极版本吗?

 

1

美团模式的终极定义

美团是个特征独一无二的公司,这是一个可以对历史负责的终极定义。

美团今天在所谓“到家、到店、旅行、出行”四大业务板块当中,都有一个固定的业务演变规律:“精准发现风口――精确测算财务模型――钢铁式执行力”。

这条业务演变规律表现出来的业务现象,也是独一无二的。这家公司从来不追赶风口,它在酒旅、网约车、共享单车、共享充电宝几个业务上,甚至是逆风口的布局。是在外界以为这条赛道已经格局已定,市场划分干净之后,反而逆势进场。

而它对每个新业务的每次“滞后式”进场,也不是与主业割裂的,都有着彼此的内在延展和联系。进入酒旅,属于10年前团购时代就留下的商户资源,是在餐饮外卖主业的消费场景上,有其必然关联的高利润业务。

进入网约车市场的时间,已经是滴滴并购UBER中国之后,看似大局已定的2018年。纯粹因为这个市场一不用养车,二不用养司机的上游派单特性,美团出于“衣食住行”的一站式城市生活结构的完善,又看中了这个边际效应递增的高利润行业。毕竟,滴滴在2014年前后,已经替美团免费培育了用户端和供给端(司机)。美团做这块业务,主要成本恐怕就只有运营团队的人工成本而已。

共享单车和充电宝都是外界认为挤不出利润的行业。但是就因为美团看中了共享单车对美团APP每天打开的活跃率,单车在城市投放的美团品牌露出,美团还是进场了。它刚刚承认要入局的充电宝市场,也只是因为充电宝投放的场地,几乎全是美团和大众点评的商户门店和经营场地。即要么你为了用充电宝,而到了美团商户的场地成为潜在的客流。要么你在美团商户的门店消费,而顺便需要用充电宝。

美团精的很。它既能发现隐藏的风口在哪里?还能发现风口的竞争诀窍在哪里?

因为这家公司太会算账了,然后它的地推和线下执行体系,依托当初阿里派驻到美团的得力干将――干嘉伟打造的地面铁军,效率和战斗力又特别强悍。决定了美团进入的任何一个产业,不能说它来了会寸草不生,但是确实会明显影响到市场蛋糕的重新划分。所以从竞争关系角度来说,同行挺抵触美团的。你来做大蛋糕,大家嘴里不爽,心里多少是期待的。就像今天所有国产手机厂商,谁心里不是等着苹果新iPhone的创新,带着大家一起往前探路?

但是美团不想做大蛋糕,它太会算账了,执行力又强。它只想在大家已经交了学费,洗牌干净之后的成熟市场里,重新划分地盘。

我们翻遍中国史书,唯一能找到类比的案例,恐怕就是中国古代的小地主阶级有这种类似性。这个阶级群体命名知道古代乡村唯一经济来源的土地耕种,决定了任何人多占一分土地,都是建立在别人少一口饭的必然前提上,哪怕他们是通过勤奋苦干换来的合法权益。熟读历史的都知道,中国古代历史里的主要矛盾之一,就是土地矛盾。这是一个内卷型的地方,没有现代化之前,必然存在的终极问题。

美团进场任何一个新业务,就是这样一个内卷型的生存和生产关系。

一个公司有着与生俱来的内卷型生存法则,必然导致和他竞争的公司很难受。如果竞争公司处于弱势,美团的业务属性又导致和它产生上下游协同关系的合作伙伴,有些难受。

这点,体现在它的核心主业――餐饮外卖方面,尤其明显。为什么今年以来,全国各地陆续的餐饮协会以公开交涉的形式对美团提出不满?为什么全国疫情期间,美团是唯一一个还敢对商户佣金涨价的派单平台?为什么美团诉苦式的向外界伸冤,它的八成外卖佣金都给了外卖市场最没有话语权的基层群体――骑手?为什么美团作为一个互联网公司,却从没有过在技术领域,无论是大数据、云计算、IoT、AI、智慧物流等任何领域,有所创新突破?

2

“以商治商”模式失效

外卖业务是美团的主业,维系着美团的商户关系、用户数、履约队伍(骑手)、现金流的所有关键商业要素。王兴将美团业务的性质,定义为“吃+平台”。从2019年美团财报的数据来看,美团从2019年的第二季度开始,已经持续三个季度盈利。与此同时,外卖营收贡献率依然接近60%,妥妥的营收大头。

由于商家数量和用户数量的增长速度都不及营收增长,有人据此推测美团外卖的营收增长主要源于对商家抽佣比例的增长。

事实上,近些年来,对美团佣金的不满和投诉一直都在滋长。

一名美团内部人士表示,美团外卖的抽佣比例最初是0%,在糯米团风光无限的时候,美团的抽佣比例,一直维持在3-5%,其后才开始增加到10-15%,而目前在18-25%。

美团一直通过提高抽佣比例续外卖的命,可为什么近些年来,一改过去开水煮青蛙的提升方式,“大幅”提高商家的抽佣比例呢?

要搞清楚这个问题,就有必要来看一下美团外卖的业务拓展模式。

美团内部信奉“以商治商”,顾名思义,就是由商家来治理商家。这一战术曾是美团在千团大战以及随后在与饿了么的竞赛中后来居上的主要原因。

2016年,美团推出了外卖千城代理计划。以开放代理的方式拓展新城市业务,不失为快速打开新市场的好方法。千城计划,就是在非直营城市,允许本地有实力的商家,拿着美团的招牌,以代理商的身份去拓展市场。代理商全权负责该城市的美团外卖业务推广活动,人员招募以及线上运营工作等等。

不过实际情况是,在美团提出千城代理之后,第一批开拓新市场的急先锋,并不是商家,而是被美团总部分配到各地的BD。

一名美团代理表示,他于2012年加入美团总部,其后任职BD岗位,在三年时间内,换过五个不同的城市。“一是怕BD在同一个城市呆久了,形成势力,出现贪腐,影响总部管理。二是让大家熟悉不同城市的开拓方式。”

当时BD的主要工作,除了商户拓展之外,还包括线上运营,“每一个BD手上都有上百万的推广费,用以扶持优质的商家。”

美团团购业务,在三四线城市有商家运营基础,加上当时美团的直营城市不过300个,大量有经济实力的三四线城市,都交到了身经百战的代理手中,所以代理计划非常顺利。

但是近些年来,美团以商治商的市场拓展模式受到了限制,甚至可以说是走到头了。

代理商不再是有着资深从业经验的BD,而是几乎没有外卖行业基础的商家,加上经营的城市条件不理想,不少城市都出现了亏损状态。“目前留下来的城市,没有一两百万根本拿不下来。”

从美团招募代理的标准来看,首先代理商有公司实体,其次在当地具有一定影响力,另外还必须有足够的流动资金。至于有无外卖行业经验,不在申请条件之列。

“能做的起来的城市早就做起来了,做不起来的城市就做不起来了。美团肯定是赚钱的,但是有部分代理商是亏损的。”开放代理对于美团的意义,已经不完全是市场拓展,而是能够定期收取佣金。美团对城市代理也是收取佣金的方式,收取每笔订单不扣除满减及配送费的总价的3%-3.5%。

美团外卖以商治商的垦荒时代已经过去了。去年开始,饿了么和美团都不讳言外卖市场增长遇到瓶颈,无论是从用户规模还是从商家规模,都陷入了滞涨。

过去美团每拓展一个新城市,就有一笔新收入,有了更多的羊,自然不会在同一只羊身上薅太多羊毛。但如今在羊群数量一定的前提下,还要实现增长,就只能在同一头羊上重复薅羊毛。美团总部给代理商一个抽佣的调控空间,也不能保证代理商为了在短期内获得投资回报而选择抽取佣金的上限。

随着被代理城市优胜劣汰,美团城市代理开始僵化。相比饿了么通过逐步清退代理,提高直营城市比例,与美团硬杠的做法,美团不可能再以直营的方式,去开拓那些被城市代理们证明是毫无潜力的城市,既不经济不划算。

 3

美团的外卖算账术

市场规模受限,美团外卖对成本控制相当严格,尤其是对拿了美团利润80%的骑手加以控制。

近年来,外卖骑手这一行业的从业人数似乎有上升趋势,而实际上,美团始终把骑手数量控制在一定范围以内。

比如杭州市约有400个左右的外卖站点,最末端的配送站点一般按照乡镇单位划分。以阿里园区所在周边的余杭(老余杭)区的站点为例,站点总共有100多名外卖员工。

站长表示,站点招多少个骑手,他有决定权。但招不招人的标准,是根据每位骑手的平均单量来控制的。

每年的3-5月份是外卖的淡季,“天气情况好,大家都愿意出来走走,订单量就少。”站长需要控制每名骑手每天的单量在30单左右,按照每单6元的配送单价来看,淡季骑手的月收入,在5000-6000左右。6-9月,则是每年的外卖旺季。天气炎热导致订单量暴增,此时站长根据美团总部的订单预测,提前招聘骑手(也会招募一些兼职骑手)。

一旦过了旺季,站点主动或被动淘汰一些骑手,以此控制整个站点的人力成本。既保证收入,也不至于浪费人力。一名从业两年多的美团骑手表示,2019年其平均月收入过万元。

如果该地区有新商家入驻,总部也会提前跟站长报备,通过订单预测的方式,提示站长及时增加人员。

整体来说,美团外卖站点运营的规则是,涝的时候不至于涝死,旱的时候不至于旱死。

不得不说,美团是一家管理精细的公司,可即便再精细化的管理,似乎也很难抠出一些利润空间。原因是外卖行业的投入与产出之间有极强的线性关系,这极大地限制了外卖行业的创收空间。

外卖订单数量增加,那么骑手数量也要相应增加。并且骑手送一单外卖的价格,不会随着订单数量的增加而减少。也就是说每单外卖所需要的劳动和成本投入是相互独立的。

不少骑手都表示,做这一行想要多赚钱,就是熬时间。就是因为外卖配送行业很难突破这种投入与产出的线性关系。

比如美团的POS机代理项目有全国总代理,但是外卖的代理仅仅局限于一个城市。因为美团外卖拓展一个城市,并不会使另一个城市的拓展成本降低。城市与城市之间,需要独立的运营成本。这使得外卖代理很难产生规模效应。

4

美团模式不等于外卖行业模式

互联网落地中国20多年来,能够渗透到所有产业和消费、娱乐、生活场景,一个很大的产业升级价值,在于互联网的边际递增的倍增效应。即一旦完成前期拓展、模式创新和资源布局之后,互联网方法论能释放出成本和效率的规模反差效应。

这也是大部分互联网公司的现状。他们的投入和产出不仅是非线性的,甚至没有太大关系。比如腾讯开发一款游戏,可能要几个设计师与程序员花几个月的时间,但是一旦设计好了,游戏卖一次是一块钱,卖两次是两块钱,卖有一百万次是一百万元……开发完成后的后期销售,不需要重复制造,卖一次的成本跟卖一百万次甚至是上亿次的成本毫无差别,一笔设计投入,带来的利润是难以估量的。

但是美团为中国餐饮业设计的互联网生意模式――外卖模式,属于四个固定要素彼此制约的模式:实物交易、一单一次履约、线下价格体系对照、原有市场框架上覆盖了一层利益权益。

简单的说,就是用户点了一份菜,这个菜实打实有食材和炒菜的成本,有必须送过来的配送人力消耗,还有线下的菜价制约着外卖菜价不能虚高的太离谱。

再加上人每天就是三顿饭的固定需求,原本就是坐商的餐厅从哪里找订单的增量?利润的增量?难不成因为有了外卖,餐厅的营业半径扩大了?消费者把买生鲜回家做饭的钱,花到了点外卖上面了?目前没有任何有力证据能验证这两个问题。

我们把这个疑问架构在具体业务场景里,再理论化一些。假设一个外卖员一天的配送极限是100单。外卖每天销售一万份,就需要100人的团队每人每天送100份。如果外卖销售量变成了一万零一份,就不得不用101个骑手来分摊这些工作量。

这就陷入增产不增收的局面。

10年来,美团都没有解决它和商户之间的“共赢”合作机制。美团这几年的发力点,就像开头提到的酒旅、出行等业务,都是在解决自己公司的问题。包括以高频刚需业务(比如生鲜业务)增加用户的打开率,尽可能最大程度地利用其配送资源,追求配送的最大利润点。以及试图通过开展边际效益更大的业务,弥补当前业务的不足。美团和饿了么在去年同时都开始向B端要利润,提出要向本地生活商家供给侧数字化输出的目标,就是要摆脱这种投入产出的线性关系,降低边际成本。

还是没有触及和商户共赢的问题。以及一个开头我们提到的终极问题,餐饮业的互联网化升级,或者说数字化升级,难道就是外卖这个版本?

中国任何一个行业都深受互联网和数字化的影响。金融、交通、社交、娱乐、广告、消费、零售、媒体……就连同样是平台派单的网约车出行行业基础工具――汽车,至少还有公司围绕着汽车本身,做互联网化的技术性改造。

唯独餐饮,这个涉及到全民日常高频需求的行业,除了有人把饭菜送到家之外,还有什么互联网的创新?要说把饭菜送到家,美国人在50年前就做到了电话订餐上门。虽然技术实现方式有层次差别,但是对于行业的价值落地点,其实并没有什么区别。

因为美团在中国首先实现了手机点餐的外卖模式,引来饿了么采取同样模式一路竞争过来。但是我们还是要再嗦一遍,外卖不是中国餐饮业互联网升级的终极模式。

美团以自己独一无二的公司模式,定义了它自己的餐饮外卖模式。而美团强悍的内卷式竞争手法,导致同行都采取了和它一样的模式,去挖掘餐饮业的互联网价值。美团的外卖模式,绑架了中国餐饮业本该探索的互联网之路,拖累了餐饮业的互联网化整体升级。

而如今的美团,居然还在为外卖的2毛钱利润叫屈。美团自己的互联网公司气质,实在没法言说。近日,有相关媒体报道,美团共享充电宝项目已经开始疯狂地推,这预示着共享充电宝行业又将兴起新一轮的百城大战。为此,美团近期开始大量招聘各类人员等,希望借助人海战术迅速提升其在共享充电宝领域的覆盖率。

早前美团还在集团层面上划出了共享充电宝事业部,来推进该业务。实际上,美团在这件事上已经是“三进宫”了。相比前两次半途而废,从这次的各项准备来看,美团明显是要有大干一场。

蓄谋已久

2017年8月,美团第一次进入共享充电宝行业。据了解,当时这项服务仅在石家庄、青岛等地实验,此后因为“百电大战”太过激烈、行业普遍亏损,而被美团两度搁置。

直到去年9月份,再次开启团队扩充、加速布局相关领域,到这次招募地推人员,美团算是第三次进入共享充电宝领域。选择再次入局,美团显然是有自己的考虑。

首先,共享充电宝行业前景可期。相关数据显示,共享充电宝的市场规模正在逐年增长。有研究机构预测,2018年共享充电宝的市场规模有望达到322亿元,到2020年将逼近400亿大关。这对美团而言,无疑是一块“肥肉”。

其次,充电行业随着5G的到来,用电需求在上升。作为智能终端,智能手机的耗电量越来越厉害。5G时代视频等技术的突破,使得网络传输速率更快,随之手机耗电量也加快。加上很多人平常并没有携带手机充电宝的习惯,这让该行业充满了机会。

再者,共享充电宝经历了多轮市场迭代,模式已经逐渐清晰。共享充电宝已经基本形成了“三电一兽”的行业格局,目前四家合计占据了超过90%以上的市场份额,行业内的头部玩家例如街电、小电等均开始出现盈亏平衡或者微弱盈利,这让后来者省下了不少力气。

行业前景广阔加上商业成熟模式,又经历了两次小规模试点,对于实力雄厚、擅长后发制人的美团而言,做这件事情自然底气十足。

底气何来

经历过行业大洗牌,业内能够盈利的已经盈利了,不能够盈利的则越来越难,这跟不断上涨的商户分成关系密切。

共享充电宝具有投入成本低、回本速度快的特点。让那些渴望进来分一杯羹的人,如同过江之鲫,而充电宝租赁严重依赖线下场景,这让线下人流较大的场所成了“香饽饽”。

为抢占更多优质点位,共享充电宝企业通常需要支付“天价入场费”和极高的分成,有业内人士称有些商家分成甚至已经达到了80-100%。

这个天价成本自然不断被分散到普通消费者身上,于是共享充电宝的计时租赁开始不断涨价。

从开始一元每小时涨到现在部分地方甚至八元每小时,这样的涨价自然引起消费者的“吐槽”。长久下去,消费者最后肯定也不会再愿意为之买单了,但这是所有共享充电宝企业最无奈的选择。

实际上,缺乏商圈资源是包括“三电一兽”等在内的充电宝企业最大的弱点,这使得整个行业生态均十分脆弱、抗风险能力极差,面对不断上涨的租赁成本,它们只能通过调高价格来实现盈利。

它们缺乏的,恰是美团擅长的。目前美团已经覆盖本地生活的“吃喝玩乐娱”等多个方面,美团与本地生活服务相关的所有B端企业已经形成了完整的行业生态,借助这个生态,美团对商家有足够的议价权,更能够有效的控制分成成本,这正是美团最大的优势和底气。

此外,美团品牌知名度足够高,这让商家与美团合作的意向远远大于别的公司。再加上美团的有利政策,对商户吸引力也更大。

美团最新政策是,商户只需提供场所,不用缴纳任何押金,就能获得60%收入分成,还能享受美团给与的一些优惠折扣。这样的诱惑之下,商家入驻的积极性显然更大,这对于其他参与者而言,无异于“降维打击”,这波操作可谓十分强势。

那么,强势入场的美团,究竟想要干什么?

美团的图谋

美团进入该领域,仅仅是为了赚钱,显然说不过去。毕竟充电宝收入一年仅能贡献几个亿的营收,对美团的总营收影响极为有限。从当前来看,美团此举更可能是获取流量而来。

据美团2019年年报显示,美团点评的交易用户为4.51亿,同比增长12.5%,相比2018年的29.30%增速明显放缓。很显然,美团也面临拉新难的问题。

而共享充电宝行业正如日中天,蓬勃发展。艾媒资询数据显示,2019年共享充电宝市场用户规模在2.5亿左右,未来三年复合增长率约为44.9%,还具备很大的增长潜力。

加上共享充电宝行业与线下场景深度重合,可以将广泛分布的线下流量导入线上,为美团的拉新添加助力。

不过,这仅仅是一个方面,美团在布局共享充电宝这件事情上显然还有更多的考虑。美团团购起家,但到2017年美团的外卖业务已经占到了营收的62%,成为营收主力,到2019年外卖营收依旧占据总营收的56.2%,虽较之前有所下滑,但其仍占据总营收的“半壁江山”。

美团再杀入共享充电宝的阳谋

美团外卖业务长期以来,始终处于“增收不增利”的状态。美团曾采取很多办法试图实现其盈利,都没能够办到,此前还因为调整外卖佣金受到媒体挞伐,这更迫使其思考用其他办法改变现状。

为了做出改变,美团近来频频做出新的尝试,以丰富本地生活生态:如通过“信任分”搭建的商业信用体系,完善金融服务闭环;新“闪购”增加3C数码等即时配送商品,从服务切入实物电商;原“闪购”升级为“菜大全”,和“美团买菜”一同布局生鲜电商。

可以看到,美团诸多新动作实际上都有共同的指向――寻找新的增长空间。努力摆脱过度依赖外卖业务的局限,不断开拓新业务,丰富整个业务生态,正是美团目前要做的。而共享充电宝恰好可以满足这个要求。

共享充电宝可以充分利用美团旗下的商家资源,将业务拓展到社区、药店、写字楼、超市、影院等场景,与商家形成更深的“绑定”,可谓一举多得,何乐不为?不过,美团选择在这个时点做,也有其他考量。

既有机会,也有考验

疫情之下,主要线下场所普遍受到影响。城市复工复产并没有给那些高客流量的大商场、影院、酒店等场所带来太多“人气”,这让需要依靠线下场所的共享充电宝业务面临更多考验。

没有了大量的线下人流,一些优质的线下点位就只能撤走。共享充电宝的使用人次直线下滑,使得与之相关的租赁收入受到致命影响,行业内的顶级玩家“三电一兽”首当其冲。

对于它们而言,目前的情况,只能想尽办法进行战略收缩以保住现金流,自然不愿意大肆扩张。但美团的业务更多元,共享充电宝业务作为其创新业务,暂时没有业绩考核,也没有盈利压力,毫无后顾之忧的美团共享充电宝依靠集团补贴,借助美团已有的资源抢占市场,无疑正当其时。

一来避开了直接竞争(别人退我进),二来整合资源享受疫情下优惠的入驻条件。这恰是美团进入市场的难逢机会,如此良机美团自然不会放过。当然,有利好并不是没有不足,美团同样也面临一些考验。

共享充电宝行业盈利模式一直较为单一,租赁收入近乎成了唯一营收。相关行业数据显示,2019年共享充电宝行业收入中,租赁收入占97.2%。

这种单一的营收结构必然随着竞争的加剧,越发脆弱。随着市场逐渐成熟,充电价格不断被拉升,用户是否还能够接受,美团进入能否改变这一现状,犹未可知,

所以,长远来看,目前共享充电宝行业已进入向成熟期过渡的阶段,能否建立起新的服务规范和其他盈利模式成了行业未来发展的关键。至于美团能否在进入之后能否做出创新,充满未知,毕竟当下攻城略地才是其核心关注的点。

(来源:文/联商专栏刘旷本文仅代表作者观点,不代表联商立场)



相关推荐